Top 17 # Cách Vẽ Bản Đồ Chiến Lược / 2023 Xem Nhiều Nhất, Mới Nhất 12/2022 # Top Trend | Maiphuongus.net

Một Cách Để Vẽ Bản Đồ Chiến Lược Thương Hiệu / 2023

Các nhà tiếp thị đã luôn luôn phải cố gắng thực hiện hai mục tiêu dường như mâu thuẫn: làm cho các thương hiệu của mình đặc biệt và làm cho chúng trở thành trung tâm trong phân khúc thị trường đó.

Các nhãn hiệu trung tâm như Coca-Cola trong nước giải khát và McDonald trong thức ăn nhanh, là những nhãn hiệu đại diện cho những phân khúc sản phẩm đó. Chúng là những thương hiệu đầu tiên mà người tiêu dùng nghĩ tới, và chúng được coi như điểm tham chiếu để so sánh với các sản phẩm khác. Những thương hiệu này định hình động lực sản phẩm, bao gồm cả sở thích của người tiêu dùng, giá cả và tốc độ và xu hướng đổi mới. Các thương hiệu khác biệt như Tesla trong xe hơi và Dos Equis trong bia, đứng ra ngoài đám đông và tránh cạnh tranh trực tiếp với các thương hiệu phổ biến rộng rãi khác.

Cân bằng hợp lý giữa thương hiệu trung tâm và khác biệt là rất quan trọng, bởi vì sự lựa chọn của một công ty ảnh hưởng đến không chỉ là cách các thương hiệu sẽ được người tiêu dùng cảm nhận như thế nào, mà còn ở việc có bao nhiêu sản phẩm sẽ được bán ra và ở mức giá nào-và, cuối cùng, làm thế nào để thu được lợi nhuận từ nó. Tuy nhiên, các nhà tiếp thị đã thiếu các công cụ cần thiết để đạt được sự cân bằng này. Theo truyền thống, các công ty phân tích định vị thương hiệu và hiệu quả kinh doanh riêng biệt: Để xác định vị trí những khoảng trống trên thị trường và đánh giá về việc mọi người cảm nhận như thế nào về thương hiệu của mình, các nhà tiếp thị đã sử dụng bản đồ định vị tri giác, thường đại diện cho nhận thức của người tiêu dùng về thương hiệu hay sản phẩm so sánh với các yếu tố đối lập, chẳng hạn như ngân sách so với phí bảo hiểm hoặc vị cay so với vị nhẹ nhàng. Để đánh giá hiệu quả, họ đã sử dụng các công cụ chiến lược khác nhau mà có thể vẽ bản đồ nhãn hiệu với các yếu tố như thị phần, tốc độ tăng trưởng và lợi nhuận.

Trong bài viết này, chúng tôi trình bày một phương pháp mới được gọi là bản đồ trung tâm- khác biệt (C-D), trong đó cho thấy kiến thức của chúng tôi là công cụ đầu tiên cho phép các công ty kết nối trực tiếp vị trí của một thương hiệu trên bản đồ giác quan với kết quả kinh doanh như doanh số bán hàng và giá cả. Sử dụng công cụ này, các nhà quản lý có thể xác định vị trí trên thị trường mà mình mong muốn, hay phân bổ nguồn lực và các quyết định chiến lược thương hiệu, theo dõi hiệu suất so với đối thủ cạnh tranh theo thời gian, và đánh giá chiến lược trên cơ sở kết quả. Trong quá trình đó, họ sẽ thấy rằng trung tâm và khác biệt không cần phải được coi là các các mục tiêu mâu thuẫn; công ty có thể lựa chọn theo đuổi cả hai và mang lại lợi ích đáng kể.

Bằng cách tập trung vào yếu tố trung tâm và khác biệt -không giống như các đặc tính sản phẩm hẹp, áp dụng đối với nhãn hiệu trong tất cả các loại sản phẩm-các công ty có thể thực hiện so sánh giữa các chủng loại và khu vực địa lý (trường hợp một thương hiệu xuất hiện trên bản đồ có ý nghĩa đối với bán hàng, giá cả, rủi ro và lợi nhuận). Các nhà tiếp thị cũng có thể thực hiên việc đánh giá chiến lược quan trọng như “Thị trường này đông đúc hơn với các thương hiệu đặc biệt, hơn thị trường kia.”

Hai trường hợp nghiên cứu

Hãy xem xét bản đồ C-D cho loại hai thương hiệu, xe hơi và bia tại thị trường Mỹ. Cả 2 thương hiệu được phân phối rộng rãi, cho thấy rằng nó có thể cạnh tranh hiệu quả trên một loạt các vị trí- thậm chí, một cách đáng ngạc nhiên, cạnh tranh với các thương hiệu không phải là trung tâm và cũng không phải khác biệt.

Một số nhãn hiệu cao cấp là rất khác biệt nhưng cũng có sức hấp dẫn lớn. Đối với ô tô, các thương hiệu này chiếm khoảng 30% của doanh số và bao gồm các tên tuổi lớn như Mercedes và BMW. Đối với bia, các thương hiệu này chiếm thị phần lớn doanh thu (62%) và bao gồm những công ty như Heineken và Sam Adams. Những thương hiệu cao cấp khác biệt cao có xu hướng có giá trị cao hơn các thương hiệu khác.

Những thương hiệu có sức hấp dẫn rộng nhưng khác biệt thấp-những thương hiệu chủ đạo thường là những từ đầu tiên xuất hiện trong tâm trí người tiêu dùng khi nghĩ về loại này. Những thương hiệu này thiếu yếu tố khác biệt nên làm giảm khả năng định giá của chúng, nhưng chúng lại đang rất phổ biến và thường xuyên được người tiêu dùng lựa chọn nhất. Đối với ô tô, thương hiệu chính thống như Ford và Chevrolet chiếm khoảng 44% doanh thu; với bia, thương hiệu nổi tiếng như Miller và Busch cung cấp 19% doanh thu.

Với những thương hiệu ngoại biên, không có nhiều dấu hiệu để có thể phân biệt chúng. Chúng không phải sự lựa chọn hàng đầu đối với hầu hết người tiêu dùng. Ví dụ các nhãn hiệu gồm Kia và Mitsubishi cho xe ô tô và Old Milwaukee cho bia. Mặc dù giá thấp và thiếu khả năng phân biệt, nhiều thương hiệu ngoại vi thành công rõ ràng ở vị trí dường như không hấp dẫn này; chúng chiếm 24% doanh số bán xe và khoảng 15% doanh số bán bia.

Ngoài ra, những thương hiệu khác lạ- những thương hiệu với các đặc tính độc đáo mà có thể phân biệt chúng với các sản phẩm truyền thống trong cùng phân khúc. Ví dụ như Tesla, Mini, và chiếc xe thông minh, mỗi loại trong số đó bắt đầu từ một “chiếc xe” tiêu chuẩn. Trong số các loại bia, Dos Equis và Stella đều mang tính độc đáo tại thị trường Mỹ. Thị phần thấp của các thương hiệu này (khoảng 2% đến 4%) cho thấy, như bạn có thể mong đợi, rằng đây là một chiến lược thích hợp.

Doanh số bán hàng.

Trong cả hai thị trường xe hơi và bia, thương hiệu nào có điểm số trung tâm cao, thì doanh số bán hàng của nó lại càng lớn. Toyota, thương hiệu xe hơi với số điểm cao nhất trong cuộc khảo sát của chúng tôi, là thương hiệu duy nhất có thể bán được hơn một triệu chiếc xe tại Hoa Kỳ vào năm 2014. Budweiser, thương hiệu bia đạt điểm trung tâm cao nhất, cũng có khối lượng bán hàng lớn nhất- nó chiếm gần 30% thị trường bia Mỹ.

Tác động của việc tăng cường vai trò trung tâm rất rõ ràng: phân tích hồi quy của chúng tôi cho thấy một sự gia tăng một điểm (trên thang 0-10) tương ứng với doanh thu lớn hơn khoảng trung bình 200.000 xe mỗi năm cho một thương hiệu nhất định, và doanh số bán hàng thúc đẩy cho một thương hiệu bia trung bình 10,3 triệu thùng mỗi năm. Đây là những con số lý thuyết, tất nhiên, được đưa ra theo mô hình toán học từ các dữ liệu. Trong thực tế, doanh số bán hàng bị ảnh hưởng bởi nhiều yếu tố, và đối với nhiều công ty, thay đổi vị trí của một điểm sẽ đòi hỏi một cam kết áp đảo của R & D, tiếp thị, và các nguồn lực khác. Tuy nhiên, thông điệp là rõ ràng và cơ hội là rất hấp dẫn. Trong thực tế, tăng tính trung tâm là một mục tiêu chiến lược quan trọng cho sự khác biệt.

Ngược lại, sự gia tăng tính khác biệt được kết hợp với khối lượng bán hàng thấp hơn cho cả ôtô và bia, mặc dù hiệu quả là ít rõ ràng hơn. Phân tích của chúng tôi cho thấy rằng việc tăng tính khác biệt của nhãn hiệu bằng một điểm sẽ làm giảm doanh thu hàng năm khoảng 144.000 đơn vị cho một thương hiệu xe hơi và khoảng 8 triệu thùng cho một thương hiệu bia.

Giá bán.

Nếu tính khác biệt cao hơn mang đến kết quả là doanh số bán hàng thấp hơn, tại sao nhiều thương hiệu nhắm tới các phân khúc đông đúc hơn? (chúng chiếm hơn 65% sản lượng tiêu thụ bia, mặc dù là thương hiệu có tính trung tâm khiến doanh số bán hàng cao hơn.) Câu trả lời nằm trong các mức giá cao hơn mà các thương hiệu đặc biệt hơn có thể tính phí.

Porsche, thương hiệu xe hơi đặc biệt nhất trong cuộc khảo sát của chúng tôi, có giá bán lẻ trung bình cao nhất. Thương hiệu bia đặc biệt nhất, Guinness, cũng có giá bán lẻ cao nhất. Đối với ô tô, một sự gia tăng một điểm khác biệt là gia tăng giá bán lẻ khoảng trung bình 12.900 $ mỗi chiếc xe. Đối với bia, tăng một điểm chuyển thành tăng giá bán lẻ khoảng 2,59 $ cho một thùng 12 chai.

Ảnh hưởng chiến lược

Vị trí của một thương hiệu trên bản đồ có thể khác nhau đáng kể tùy thuộc vào phân khúc khách hàng, khu vực, hoặc các yếu tố khác. Trong cuộc khảo sát quốc gia của chúng tôi về ô tô, ví dụ, thương hiệu Subaru được coi là không có tính trung tâm cũng như không có tính khác biệt; Tuy nhiên, một cuộc khảo sát người tiêu dùng ở vùng Đông Bắc sẽ rất có thể đặt Subaru ở vị trí khác cao hơn. Tương tự như vậy, người tiêu dùng lớn tuổi có lẽ sẽ coi Cadillac là thương hiệu cao cấp, trong khi người tiêu dùng trẻ tuổi rất có thể sẽ để nó ở vị trí ngoại biên.

Bất kể nơi nào mà một thương hiệu xuất hiện trên bản đồ, vị trí của nó phải phản ánh chiến lược của công ty và phù hợp với mô hình kinh doanh.

Cao cấp

Bởi vì nhãn hiệu cao cấp có cả tính trung tâm và khác biệt, các công ty có thể tận dụng lợi thế của doanh số bán hàng cao và giá cả cao cấp. Những thương hiệu đáng tin cậy có vị trí tốt để khởi động sự đổi mới mà có thể định nghĩa lại từng phân khúc sản phẩm. Với Prius, Toyota giới thiệu xe hybrid vào thị trường và trở thành kẻ chiếm ưu thế, mở đường cho nhiều thương hiệu khác. Các thí nghiệm với công nghệ tế bào nhiên liệu của Daimler (công ty mẹ của Mercedes-Benz) và Toyota đang có ý định bắt đầu cuộc cách mạng tiếp theo trong các loại xe.Chìa khóa cho các thương hiệu cao cấp là làm cho tính năng đặc biệt của họ trở nên hấp dẫn rộng rãi mà không phải sản xuất hàng loạt với số lượng lớn. Họ phải bảo vệ vị trí của mình chống lại các đối đến từ các thương hiệu khác.

Thách thức cạnh tranh lớn nhất với các thương hiệu dòng chính đến từ các sản phẩm thiết bị ngoại biên và độc đáo mà có thể trở thành trung tâm khi thị hiếu của người tiêu dùng thay đổi. Ví dụ về sản phẩm máy hút bụi, Roomba iRobot bán hơn một triệu máy mỗi năm, và máy hút bụi robot chiếm 15% thị phần thị trường. Những sản phẩm độc đáo đang đặt ra một mối đe dọa đối với nhữn thương hiệu dòng chính.

Ngoại biên

Những thương hiệu này có xu hướng đi theo một chiến lược “tôi cũng vậy”. Họ cung cấp các lợi ích tương tự như của các thương hiệu trung tâm; người tiêu dùng thường mua các sản phẩm này để thay thế, nói chung là vì họ bị thu hút bởi mức giá thấp hơn. Các nhãn hiệu ngoại biên, trung bình, không thể làm ảnh hưởng tới cả doanh số bán hàng của các thương hiệu trung tâm hơn lẫn là giá cả của các thương hiệu khác biệt. Tuy nhiên, đây có thể là một vị trí khả thi cho các thương hiệu với các mô hình kinh doanh mà cần tới chi phí tiếp thị và đổi mới thấp, chẳng hạn như các thương hiệu tư nhân trong các ngành công nghiệp dược phẩm và thực phẩm.

Thương hiệu độc đáo

Mô hình kinh doanh của các thương hiệu này phải được thiết kế cho khả năng sinh lời ở với doanh số bán hàng thấp, giống như những gì Mini và Dos Equis đã làm được, hoặc vị trí của họ trên bản đồ là bàn đạp để tiến vào vị trí trung tâm. Những nỗ lực để có tính trung tâm hơn có thể bao gồm việc làm cho sự độc đáo của thương hiệu trở nên phổ biến với khách hàng hơn (như Tesla đang làm, ví dụ, bằng cách thúc đẩy các chính sách có lợi cho xe điện) hoặc thêm các tính năng chủ đạo (bia Stella bây giờ đã có thêm sản phẩm trong chai). Một chiến lược hợp lý cho Tesla và Stella sẽ di chuyển những thương hiệu này tới vị trí tốt hơn trên thị trường. Điều này sẽ làm tăng doanh số bán hàng mà không làm mất đi sự khác biệt (và giá cả đi cùng với nó).

Chúng tôi nhìn thấy năm ứng dụng tiềm năng của bản đồ C-D.

Đánh giá chiến lược định vị thương hiệu của bạn.

Các nhà quản lý thương hiệu thường tin rằng chiến lược tiếp thị khác biệt của họ phân biệt thương hiệu của mình trong tâm trí người tiêu dùng và chiếm doanh số bán hàng. Tính toán sự nhận thức của khách hàng về tính khác biệt của một thương hiệu và liên kết điều đó với thống kê hiệu suất để cung cấp sự kiểm tra ngay kịp thời về hiệu quả của một chiến lược. Ví dụ, nếu mục tiêu tiếp thị là để tối đa hóa giá, nhưng các thương hiệu đang trở thành ưu tiên số một trong tâm trí của người tiêu dùng, bản đồ C-D sẽ tiết lộ sự thiếu kết nối giữa chiến lược và mục tiêu. Sau đó các công ty có thể sử dụng các công cụ để đánh giá xem liệu những điều chỉnh chiến lược đang có có tác động đến hiệu quả kinh doanh hay không.

Theo dõi cuộc đua

Bản đồ thông thường thường đánh giá nhận thức của người tiêu dùng về đặc tính sản phẩm hẹp. Ví dụ, một bản đồ có thể đánh giá thương hiệu của bia đắng và có bọt. Tuy nhiên, những thương hiệu đứng bên cạnh trên bản đồ đó không nhất thiết là đối thủ cạnh tranh. Heineken và Old Milwaukee có thể đều đắng và sủi bọt, nhưng họ không cạnh tranh trực tiếp.

Bản đồ C-D vượt qua loại thách thức này vì nó tiết lộ vị trí của một thương hiệu so với những thương hiệu khác trongcách phản ánh tâm lý người tiêu dùng trong các phân khúc sản phẩm. Điều này giúp tập trung nỗ lực về cạnh tranh thực tế chứ không phải là nhận thức. Ví dụ, có hơi bất ngờ đối với các nhà quản lý của thương hiệu Lincoln khi thương hiệu của họ là gần gũi hơn với Chrysler hơn là với Cadillac trong tâm trí người tiêu dùng. Tương tự như vậy, trong khi Dodge và Chevrolet có thể tự coi mình là đối thủ cạnh tranh, bản đồ C-D cho thấy rằng người tiêu dùng cảm nhận được sự khác biệt đáng kể giữa hai thương hiệu.

Quản lý thương hiệu toàn cầu.

Nhiều công ty cố gắng để quản lý thương hiệu toàn cầu trong một cách chuẩn thấy mình bị cản trở bởi sự khác biệt trên thị trường. Bản đồ C-D cung cấp một cách để hình dung sự khác biệt trong nhận thức của người tiêu dùng và trong hoạt động trên thị trường. Hãy xem xét Chevrolet và Tide. Cả hai thương hiệu đều có tính trung tâm cao tại Hoa Kỳ nhưng lại chỉ có điểm số tính trung tâm và tính khác biệt tương đối thấp tại các thị trường mới nổi như Ấn Độ. Khả năng đánh giá những khác biệt này là hữu ích trên ba cấp độ. Đầu tiên, nó giúp một công ty đặt mục tiêu hiệu suất thực tế cho một thương hiệu toàn cầu dựa trên thị trường địa lý. Thứ hai, nó giúp giải thích sự khác biệt trong hoạt động xuyên biên giới. Và cuối cùng, nó giúp các nhà quản lý toàn cầu đưa ra quyết định về thương hiệu tiêu chuẩn so với nội địa hóa.

Theo dõi và phân tích kết quả.

Các nhà quản lý thường xuyên cố gắng để xác định tác động của những nỗ lực tiếp thị của họ đối với nhận thức của người tiêu dùng. Hai yếu tố mà bản đồ C-D bản đồ theo dõi (tính trung tâm và tính đặc trưng) ​​được chia sẻ bởi tất cả các thương hiệu và vẫn phù hợp theo thời gian. Bằng cách liên tục thay đổi vị trí trên bản đồ mà dựa theo kết quả của các sáng kiến ​​tiếp thị, những nhà tiếp thị có thể đánh giá hành động (và đối thủ cạnh tranh của họ) của họ ảnh hưởng như thế nào đến nhận thức của người tiêu dùng.

Ví dụ, các công ty có thể, vì lý do nào đó, dịch chuyển vị trí của một thương hiệu để khai thác khu vực ít đông đúc hơn hoặc phát triển kinh doanh. Các thương hiệu độc đáo có thể tìm cách để mang tính trung tâm hơn trong suy nghĩ của người tiêu dùng để giành được thị phần, như Tesla đang làm. Các thương hiệu ngoại biên cũng có thể có cơ hội trở thành thương hiệu dòng chính như Kia.

Bằng cách cho phép một công ty đánh giá vị trí chiến lược của thương hiệu, đánh giá rủi ro của việc chuyển đổi nó, và theo dõi sự tiến bộ trong suốt quá trình, bản đồ C-D có thể giúp đảm bảo rằng các khoản đầu tư sẽ mang lại hiệu quả.

Lược dịch Harvard Business Review

Vietnam Report

Chiến Lược Đại Dương Xanh (P5: Sơ Đồ Chiến Lược / 2023

Chiến lược bao gồm mục tiêu và cách thức để đạt mục tiêu. Một bản chiến lược phức tạp hơn một bản kế hoạch ở chỗ con đường đó phải có gì đó độc đáo thể hiện rõ ràng cách thức mà DN sẽ vượt qua đối thủ để đạt mục tiêu. Ta nói “Chiến lược để đến Hải Phòng trong 2 giờ” sẽ khác với “Kế hoạch để đến Hải Phòng trong 2 giờ” mặc dù mục tiêu là như nhau.

Giả sử bạn mở ra một cửa hàng bán rau sạch. Trước đó bạn chỉ đơn giản định hướng khách hàng mục tiêu, định hướng sản phẩm, tìm nhà cung cấp, tìm địa điểm thuê, làm nội thất cho cửa hàng,….thì đó chỉ là một bản kế hoạch. Nhưng nếu trên bản đó thể hiện rõ cách thức bạn vượt qua được các đối thủ khác để đạt mục tiêu về doanh số, lợi nhuận thì đó trở thành một bản chiến lược.

Để khắc phục điều này thịnh hành gần đây là phương pháp Thẻ điểm cân bằng (BSC-Balance Score Card). Trái tim của BSC là Bản đồ chiến lược (Strategy Map), Bản đồ chiến lược tách các mục tiêu thành 4 nhóm (viễn cảnh) và được trình bày tóm gọn trên một trang giấy. Điều này giúp cho việc xây dựng, truyền đạt, thực thi và chỉnh sửa được dễ dàng hơn.

1.Nhu cầu, khách hàng tiềm năng, khách hàng mục tiêu

Một công ty sản xuất máy bay có tìm tới tôi để chào mời bán máy bay của họ với giá khoảng 1 triệu usd/ cái không? Chắc là không, vì họ thừa biết cho dù có đổ bao nhiêu công sức thuyết phục thì tôi cũng không mua. Không phải tôi không thích có may báy riêng mà vì tôi không có tiền. Tôi chỉ mua máy bay khi tôi muốn sở hữu máy bay và có khả năng mua.

Giả sử một ngày đẹp trời của một năm nào đó, hy vọng ngày đó tới sớm 😛 , tôi lọt vào danh sách tỷ phú đô la giống như ông Trần Đình Long mới vào hôm kia. Lúc này tôi đã đạt tiêu chí “Có khả năng”. Hãng máy bay có thể săn đón tôi để bơm vào đầu tôi rằng nên sở hữu máy bay vì một danh sách các lý do abc nào đó. Lúc này tôi có thể có được điều kiện “muốn” nhờ tài thuyết phục của công ty bán máy bay.

Giả sử như tôi đạt điều kiện “muốn” trước khi có “khả năng” thì điều gì sẽ xảy ra? Thì chẳng điều gì xảy ra cả, những thứ trong đời ta muốn thì nhiều lắm. Nếu cty sx máy bay nhận định rằng với tốc độ tăng lương hiện có thì chỉ đôi năm nữa tôi sẽ có “khả năng” thì tôi sẽ thành khách hàng tiềm năng của công ty.

Giả sử tôi đạt cả hai tiêu chí “muốn” và “khả năng” thì tôi có mua máy bay của công ty đó không? Không, tôi mới chỉ trở thành khách hàng mục tiêu thôi, vì có nhiều nhà sản xuất máy bay nên tôi có nhiều lựa chọn trong mua hàng. Airbus phải tới nhà tôi, rủ tôi đi uống cafe, thuyết phục tôi rằng sản phẩm abc nào đó của Airbus cực kỳ tuyệt vời như tiết kiệm nhiên liệu, nội thất tiện nghi, chế độ bảo hành 1 đổi 1 trong vòng 12 tháng,….

Như vậy tôi chỉ mua máy bay riêng của hãng Airbus khi:

Tôi muốn sở hữu máy bay riêng

Tôi có khả năng mua và chi trả các chi phí trong quá trình sử dụng

Tôi thấy máy bay Airbus là phù hợp nhất với tôi (về giá, về một vài đặc điểm nào đó)

Hôm 7/3, tôi có hỏi vợ thích tặng quà gì ngày 8/3? vợ bảo chẳng thích gì; mình nghe mà …ấm cả lòng 😛 , tiết kiệm được một mớ tiền. Thực tế thì ai chẳng thích nhận quà đặc biệt là các bà vợ, thậm chí thích một món quà cụ thể nào đó nhưng không nói, các bà vợ muốn là các ông phải tự đoán cơ. Rõ ràng vợ có nhu cầu nhưng ngoài mặt thì bảo không. Tôi có thể bằng cách nào đó bới móc để vợ phải nói ra nhu cầu của mình nhưng là người …. thông minh nên tôi sẽ không cố gắng làm gì.

Vì vậy khách hàng có thể phân ra làm các thể loại sau:

Khách hàng thực sự không có nhu cầu

Khách hàng có nhu cầu tiềm ẩn: có nhưng không nói ra, không nhận thức rằng mình có, không biết sự tồn tại của một giải pháp nào đó cho vấn đề của mình.

Khách hàng có nhu cầu về một chủng loại hàng hóa nào đó

Khách hàng có nhu cầu đối với sản phẩm công ty đang kinh doanh nhưng không có khả năng mua (không đủ tiền, bị chồng cấm, sợ người ta dị nghị, trái pháp luật,…)

Khách hàng có nhu cầu mua sản phẩm của công ty và cũng có khả năng năng tài chính.

2. Tiêu chí mua hàng

Để khách hàng mua hàng A nào đó đòi hỏi một tập hợp các tiêu chí. Ví dụ với cửa hàng bán rau sạch thì là vị trí, quy mô, trang trí của cửa hàng, thương hiệu, mức độ tươi ngon của rau, thái độ người bán, giá cả,…Nếu đó là cái ô tô thì sẽ như phía dưới:

3. Xây dựng Sơ đồ chiến lược (Strategy Canvas). Bước 1: Xây dựng các tiêu chí mua hàng để đặt vào trục hoành

Giả định tôi là trung tâm tiếng anh ILA, tôi sẽ đặt ở vị trí khách hàng để suy nghĩ điều gì quyết định việc họ chọn một khóa học nào đó.

Một khách hàng không tự nhiên lại đi đăng ký một khóa học mà không biết tại sao mình đăng ký khóa học đó. Đầu tiên họ phải có nhu cầu đã, nhu cầu này xuất phát từ một lý do nào đó ví dụ như đạt IELTS 8.0 để được học bổng nước ngoài, IELTS 5.5 để được tăng lương,.. hoặc mờ ảo như rảnh rỗi nên tranh thủ học vì sau này có lúc cần tới.

Khi có nhu cầu họ sẽ lựa chọn khóa học tiếng anh đáp ứng để có thể thỏa mãn nhu cầu với khả năng chi trả về tiền bạc và thời gian có giới hạn.

Tôi sẽ BrainStorming ra các tiêu chí:

Các tiêu chí này thực chất chính là các tiêu chí cạnh tranh. Các trung tâm sẽ cạnh tranh trên những tiêu chí này để đạt các mục tiêu doanh số, lợi nhuận.

Vị trí cũng có thể chia thị trường ra được thành các phân khúc. Khi khoảng cách nhỏ hơn 800m chẳng hạn thì khách có thể đi bộ tới học, nhưng nếu cao hơn thì mức độ khoảng cách sẽ kém quan trọng hơn vì đằng nào thì họ cũng phải đi xe máy, khoảng cách 2km và 3km sẽ là như nhau.

Trục tung là điểm số cho các tiêu chí. Mỗi tiêu chí có những các phân loại khác nhau, đơn vị tính khác nhau vì vậy trục tung sẽ chia thành các mức với đơn vị là “điểm”.

Bước 3: Vẽ sơ đồ chiến lược

Sơ đồ dưới là tôi phác thảo ra một cách tương đối về các trung tâm dạy học ngoại ngữ. Tôi vẫn đặt mình là trung tâm tiếng anh ILA.

Về giá tôi nhận định rằng tôi thuộc loại phân khúc giá cao, điểm tôi ở mức thấp là 1. Tôi có số trung tâm ít hơn các trung tâm tiếng anh rẻ tiền nhan nhản khắp nơi nhưng lớn hơn trung tâm Languge Link. Thời gian học tập của tôi khá linh hoạt, có đủ 3 ca và tối đa 3 buổi/tuần. Tôi không bằng các trung tâm rẻ tiền vì họ có thời gian học linh hoạt hơn. Giáo viên tôi tự đánh giá mình là nhất vì toàn giáo viên chuyên về giảng dạy ngoại ngữ, có nhiều năm kinh nghiệm,…

Apax english mới gia nhập thị trường xác định mức giá ở giữa, đắt hơn trung tâm ngoại ngữ rẻ tiền nhưng rẻ hơn so với các trung tâm như ILA, Language Link, British Council,.. Số lượng vị trí mở rất nhiều để có lợi thế về vị trí. APAX hơn các trung tâm rẻ tiền ở chỗ các trung tâm này là các trung tâm rời rạc không có chung một thương hiệu. APAX thì khác, là một thương hiệu duy nhất.

Nếu một đơn vị đã có trong ngành như ILA khi gặp bài toán cạnh tranh của APAX sẽ phải vẽ ra đồ thị trên chính xác hơn và tìm xem mình sẽ cạnh tranh như thế nào. Thực ra chiến lược của APAX mang lại lợi ích cho người tiêu dùng nhưng phá vỡ sự ổn định của ngành làm cho các công ty trong ngành đều khó chịu ( Giống như sự xuất hiện của Thế giới di động trong ngành bán lẻ điện thoại vậy).

Nếu một đơn vị dự định gia nhập ngành thì họ cũng phải vẽ ra sơ đồ trên để xác định phương hướng cạnh tranh của mình.

Các tiêu chí cạnh tranh thường được thu thập qua bảng biểu khảo sát khách hàng. Ví dụ:

Anh/Chị chọn học ở ILA vì lý do gì?

Điều gì đối với anh/chị là quan trọng nhất khi chọn một trung tâm ngoại ngữ ?

Xác định điểm số của các doanh nghiệp trong ngành tương ứng với mỗi tiêu chí cũng phải thông qua thu thập số liệu khảo sát hoặc mua số liệu. Mỗi tiêu chí sẽ có một thang điểm tương ứng sau đó mới cho lên sơ đồ chung.

Tóm lại, sơ đồ chiến lược là một đồ thị thể hiện vị trí của mỗi doanh nghiệp trong ngành. Mỗi doanh nghiệp trong ngành sẽ cạnh tranh bằng các cách khác nhau thông qua xác định lượng tại mỗi tiêu chí. Không có doanh nghiệp nào cố gắng làm tốt nhất mọi tiêu chí vì điều đó là bất khả thi. Các doanh nghiệp sẽ lựa chọn 1 tới vài tiêu chí nào đó để tập trung vào làm tốt hơn các doanh nghiệp khác, dùng nó để thu hút khách hàng trên thị trường. Các tiêu chí còn lại thì duy trì ở mức chấp nhận được để không vì nó mà mất khách hàng.

Cách nhìn nhận mỗi tiêu chí của khách hàng thay đổi theo thời gian. Ngày hôm nay khóa học này đối với tôi là đắt nhưng ngày mai có thể là rẻ vì thu nhập của tôi cao lên. Ngày hôm nay thời gian học đối với tôi là quan trọng nhưng lúc khác lại không quan trọng. Các doanh nghiệp sẽ luôn phải cập nhật xem khách hàng có đang coi trọng một tiêu chí nào đó mà mình chưa đưa vào bảng không, một tiêu chí nào đó họ không còn đánh giá cao nữa, một tiêu chí nào đó họ coi trọng hơn so với trước đây,..

Ví dụ:

Comments

Quản Trị Chiến Lược (P15: Phân Tích Chiến Lược / 2023

Doanh nghiệp nhiều SBU, mỗi SBU sẽ có doanh số hàng năm, hợp nhất doanh số các SBU ta sẽ có Doanh số hợp nhất của Doanh nghiệp.

Tại sao DN phải cần các phân tích BCG hay MC Kindsey ở phía dưới? vì nếu không có phân tích tổng thể DN sẽ không thể phân bổ nguồn lực hữu hạn của mình hợp lý. Nếu DN tiêu tốn nguồn lực vào một SBU đáng nhẽ nó phải trong giai đoạn rút lui thu hồi vốn thì vừa không hiệu quả vừa không đủ nguồn lực để đầu tư cho SBU khác.

Ma trận Mc Kindsey cũng được xây dựng trên hai tiêu chí là 1.Vị thế cạnh tranh và 2. Sức hấp dẫn của thị trường

– Thị phần tương đối của DN

– Xu thế tăng hay giảm của thị phần

– Lợi nhuận

– Các năng lực cạnh tranh so với đối thủ.

Vị thế cạnh tranh mạnh giúp SBU có được lợi nhuận tốt mà không mất quá nhiều nguồn lực. Vị thế cạnh tranh yếu khiến SBU có lợi nhuận thấp, tốn nhiều nguồn lực.

Trục tung: Sức hấp dẫn của thị trường: đây là tổng hợp của nhiều yếu tố bao gồm:

– Quy mô thị trường

– Tốc độ tăng trưởng của thị trường

– Xu hướng của ngành (dài hạn sẽ tiếp tục tăng trưởng hay thu hẹp?)

– Các sức ép cạnh tranh (mô hình 5 áp lực cạnh tranh)

Hấp dẫn cao sẽ khiến các cty trong ngành tiếp tục cạnh tranh,mở rộng; cũng khiến công ty ngoài ngành muốn gia nhập vào ngành. Hấp dẫn thấp sẽ khiến các cty trong ngành muốn rút lui khỏi ngành, các công ty ngoài ngành không muốn gia nhập.

Tất cả các SBU sẽ được đặt trên ma trận này để DN có cái nhìn tổng thể từ đó ra quyết định chiến lược mỗi SBU. Hình tròn càng to thể hiện kích cỡ thị trường càng lớn (so tương đối với các thị trường của SBU khác). Màu đen trong hình tròn thể hiện thị phần của SBU trong ngành đó.

Chiến lược SBU: Thâm nhập nếu thấy cơ hội đủ sức cạnh tranh nhằm chuyển sang ô thứ 2. Rút lui hỏi ngành nếu thấy không thể cạnh tranh hoặc DN muốn tập trung nguồn lực cho các SBU khác.

Chiến lược chức năng: Bảo vệ thị phần hiện có, giá ổn định, chuyên môn hóa sản phẩm, ưu tiên cho Nghiên cứu phát triển, giảm chi phí, tuyển dụng cẩn thận.

2. Vùng chiến thắng (ô 2,3,4)

Hoàn cảnh: Sức hấp dẫn của thị trường trên trung bình, vị thế của DN cũng trên trung bình.

Chiến lược: Chiến lược tăng trưởng, duy trì bảo vệ, thu hoạch

Chiến lược chức năng: Chiếm lĩnh thị trường, giảm giá để tăng thị phần, tăng khối lượng sản xuất, nghiên cứu sản phẩm mới, giảm chi phí nhờ lợi thế về sự học hỏi và quy mô, tuyển dụng và đào tạo.

3. Vùng có lãi (7)

Hoàn cảnh: ngành đang thu hẹp ngày càng kém hấp dẫn mặc dù vị thế của DN vẫn cao

Chiến lược SBU: Thu hoạch từng phần

Chiến lược chức năng: tăng giá để tăng lợi nhuận, loại bỏ các sản phẩm lợi nhuận thấp, nghiên cứu phát triển chủ yếu tập trung cho việc chuyển đổi mà không phải là phát triển sản phẩm đang có

4. Vùng thua cuộc (6,8,9) Hoàn cảnh: Độ hấp dẫn của ngành dưới trung bình, vị thế cạnh tranh cũng dưới trung bình

Chiến lược SBU: Thu hoạch toàn diện, rút lui, mở rộng có chọn lọc, thu hẹp.

Chiến lược chức năng: Ưu tiên lợi ích trước mắt, đầu tư giảm, tăng giá để tăng lợi nhuận cho dù doanh số giảm, từ bỏ nghiên cứu phát triển, giảm chi phí cố định, giảm bộ máy chuẩn bị cho sự rút lui.

5. Vùng có thể chấp nhận (5)

Hoàn cảnh: Cả vị thế lẫn sức hấp dẫn đều mức trung bình.

Chiến lược: mở rộng có chọn lọc

Chiến lược chức năng: Nghiên cứu nên tập trung vào sản phẩm thế mạnh nào, bảo vệ phân khúc hiện có, giảm chi phí cố định và biến đổi để tăng lợi nhuận, bắt đầu hạn chế tuyển mới

Như vậy ta thấy Ma trận Mc Kinsey là sự mở rộng chi tiết hóa của ma trận BCG. Thường áp dụng cho DN mạnh có nhiều SBU vì thu thập thông tin để đánh giá SBU đang ở đâu là rất phức tạp.

Comments

Bản Đồ, Cách Vẽ Bản Đồ / 2023

Lý thuyết Địa lý lớp 6: Bản đồ cách vẽ bản đồ gồm Lý thuyết và các bài giải SGK, SBT Địa lý 6 cho các em học sinh tham khảo củng cố kỹ năng kiến thức địa lý 6 chuẩn bị cho các bài thi trong năm học.

A. Lý thuyết Địa lý 6 bài 2

1. Bản đồ là gì?

Khái niệm: Là hình vẽ thu nhỏ tương đối chính xác về một khu vực hay toàn bộ bề mặt Trái Đất trên một mặt phẳng.

– Là biểu hiện mặt cong hình cầu của Trái Đất lên mặt phẳng của giấy bằng các phương pháp chiếu đồ.

– Các vùng đất biểu hiện trên bản đồ có sự biến dạng so với thực tế:

+ Các vùng đất có thể đúng diện tích nhưng sai hình dạng, hoặc đúng hình dạng nhưng sai diện tích.

+ Khu vực càng xa trung tâm chiếu đồ thì sự biến dạng càng rõ rệt.

– Càng về 2 cực sự sai lệch càng lớn.

3. Một số công việc phải làm khi vẽ bản đồ

– Thu thập thông tin về đối tượng Địa lí, bằng phương pháp thực địa hoặc sử dụng ảnh vệ tinh và ảnh hàng không.

– Tính tỉ lệ, lựa chọn các ký hiệu để thể hiện các đối tượng Địa lí trên bản đồ.

B. Bài tập vận dụng và trắc nghiệm Địa lý 6 bài 2

1. Trắc nghiệm bài Bản đồ và cách vẽ bản đồ

Câu 1: Bản đồ là hình vẽ

A. Tương đối

B. Tuyệt đối chính xác

C. Tương đối chính xác

D. Kém chính xác

Câu 2: Bản đồ là biểu hiện

A. Mặt cong của hình cầu lên mặt phẳng

B. Mặt phẳng của Trái Đất lên mặt cong hình cầu

C. Toàn bộ Trái Đất lên mặt phẳng của giấy

D. Mặt cong của Trái Đất lên 1 mặt phẳng

Câu 3: Công việc phải làm khi vẽ bản đồ

A. Thu thập thông tin về các đối tượng địa lí

B. Xác định nội dung và lựa chọn tỉ lệ bản đồ

C. Thiết kế, lựa chọn kí hiệu để thể hiện các đối tượng địa lí

D. Tất cả các đáp án trên đều đúng

Câu 4: Tầm quan trọng của bản đồ trong việc học địa lí là

A. Cung cấp cho ta về vị trí, sự phân bố các đối tượng

B. Cung cấp cho ta về hiện tượng địa lí ở các vùng đất khác nhau trên bản đồ.

C. Cung cấp cho ta những khái niệm chính sác về vị trí, sự phân bố các đối tượng hiện tượng địa lí tự nhiên – kinh tế – xã hội ở các vùng đất khác nhau trên bản đồ.

D. Tất cả các đáp án trên

Câu 5: Bản đồ là biểu hiện mặt cong hình cầu của Trái Đất hay vùng đất lên

A. Một hình tròn

B. Một mặt phẳng thu nhỏ

C. Một quả địa cầu

D. Một hình cầu

Câu 6: Khi chuyển mặt cong của địa cầu ra mặt phẳng của giấy, các bản đồ thu được

A. Kết quả đúng tương đối

B. Kết quả tuyệt đối

C. Kết quả bị sai số

D. A, B, đúng

Câu 7: Bằng phương pháp chiếu đồ các đường kinh tuyến và các đường vĩ tuyến là 2 đường thẳng song song nên càng về 2 cực sẽ

A. Càng sai lệch

B. Sai số

C. Đúng như ban đầu

D. Sai lệch càng lớn

Câu 8: Các nhà hành hải sử dụng bản đồ có đường kinh vĩ tuyến là

A. Đường cong

B. Đường thẳng

C. A, B đúng

D. A, B sai

Câu 9: Bản đồ có các đường kinh tuyến chụm về 2 cực thì đường kinh tuyến ở 0 o sẽ là đường

A. Cong

B. Thẳng

C. Xiên

D. Zích zắc

Câu 10: Trên quả địa cầu các đường kinh tuyến sẽ như thế nào?

A. Là những đường cong

B. Kinh tuyến ở vị trí 0o là một đường thẳng

C. Là những đường thẳng

D. Tất cả đều sai

2. Giải bài tập Địa lý 6 bài 2

Câu 1: Quan sát bản đồ hình 5 cho biết:

– Bản đồ này khác bản đồ hình 4 ở chỗ nào?

– Vì sao diện tích đảo Gron-len trên bản đồ lại to gần bằng diện tích lục địa Nam Mĩ? (Trên thực tế, diện tích đảo này có 2 triệu km 2, diện tích lục địa Nam Mĩ là 18 triệu km 2?

Trả lời:

– Quan sát bản đồ hình 5 và hình 4 ta thấy có sự khác nhau. Đó chính là bản đồ hình 4 chưa nối liền những chỗ bị đứt còn bản đồ hình 5 những chỗ bị đứt đã được nối liền.

– Diện tích đảo Gron-len trên bản đồ lại to gần bằng diện tích lục địa Nam Mĩ là bởi vì: Theo cách chiếu của Mec – ca – to (các đường kính, vĩ tuyến trên bản đồ bao giờ cũng là những đường thẳng song song) thì càng xa xích đạo về phía hai cực, sai số về diện tích càng lớn. Điều đó đã lí giải cho việc tại sao diện tích đảo Grơn – len trên thực tế chỉ bằng 1/9 diện tích lục địa Nam Mĩ, nhưng trên bản đồ Mec – ca – to thì diện tích đảo Grơn – len trên bản đồ lại to bằng diện tích lục địa Nam Mĩ.

Câu 2: Hãy nhận xét sự khác nhau về hình dạng các đường kính, vĩ tuyến ở các bản đồ hình 5, 6, 7? Trả lời:

Sự khác nhau về hình dạng các đường kính, vĩ tuyến ở các bản đồ hình 5, 6, 7:

– Ở hình 5: Các đường kinh tuyến, vĩ tuyến đều là các đường thẳng.

– Ở hình 6: Kinh tuyến giữa 0 độ là đường thẳng, các kinh tuyến còn lại là những đường cong chụm ở cực. Các đường vĩ tuyến là đường thẳng song song.

– Ở hình 7: Kinh tuyến là các đường cong chụm lại ở cực, xích đạo là đường thẳng, các đường vĩ tuyến Bắc là những đường cong hướng về cực Bắc, các đường vĩ tuyến Nam là những đường cong hướng về cực Nam.

Câu 3: Bản đồ là gì? Bản đồ có vai trò như thế nào trong việc giảng dạy và học tập Địa lí? Trả lời:

Bản đồ là hình vẽ thu nhỏ một phần hoặc toàn bộ Trái Đất lên một mặt phẳng. Trong việc giảng dạy và học tập địa lí, bản đồ giúp xác định vị trí, sự phân bố các đối tượng địa lí (như sự phân bố các dãy núi và độ cao của chúng, sự phân bố hướng chạy và chiều dài, phạm vi lưu vực của con sông, hoặc sự phân bố dân cư, các trung tâm công nghiệp, các thành phố lớn…)

– Qua bản đồ người đọc còn biết được hình dạng, quy mô cùa các lục địa trên thế giới.

Câu 4: Tại sao các nhà hàng hải hay dùng bản đồ có kinh tuyến, vĩ tuyến là những đường thẳng? Trả lời:

Bản đồ có kinh tuyến và vĩ tuyến đường thẳng là bản đồ sử dụng phép chiếu đồ hình trụ đứng. Theo phép chiếu đồ này thì vùng xích đạo có độ chính xác nhất, không có sai số độ dài; càng xa xích đạo càng kém chính xác; tỉ lệ theo lưới chiếu kinh tuyến vĩ tuyến thay đổi giống nhau, liên tục tăng dần từ xích đạo đến cực. Hơn nữa ở góc chiếu này góc trên bản đồ có độ lớn tương ứng bằng góc trên địa cầu. Đó là lí do các nhà hàng hải hay sử dụng bản đồ có lưới kinh tuyến vĩ tuyến là những đường thẳng.

Câu 5: Để vẽ được bản đồ, người ta phải lần lượt làm những công việc gì? Trả lời:

Để vẽ được bản đồ, trước hết phải căn cứ vào mục đích, nhiệm vụ, nội dung và yêu cầu của bản đồ cần vẽ để chọn cách chiếu đồ thích hợp, sau đó lần lượt làm các công việc sau:

– Thu thập đầy đủ các thông tin về vùng đất cần vẽ bản đồ.

– Biết cách chuyển mặt cong của Trái Đất lên mặt phẳng của giấy.

– Thu nhỏ khoảng cách.

– Chọn các loại và dạng kí hiệu để thể hiện các đối tượng địa lí.

Với nội dung bài Lý thuyết Địa lí 6 bài 2: Bản đồ, cách vẽ bản đồ gồm phần lý thuyết và phần bài tập vận dụng giúp các bạn học sinh cùng quý thầy cô hiểu rõ về khái niệm bản đồ, cách vẽ và quy định vẽ bản đồ…